Физическое насилие на работе

Содержание

Моральное насилие на работе: как ему противостоять?

Физическое насилие на работе

Психологический климат на работе – важная составляющая общей эффективности коллектива. От морального настроя зависит слаженность работы, мотивация сотрудников двигаться к общей цели. Когда все участники смотрят в одну сторону, повышается вероятность получения высоких результатов.

Однако на практике так происходит не всегда. Если в коллективе по отношению к кому-то практикуется буллинг (травля), работа превращается в ежедневную каторгу. Моральное насилие на работе – это грубое нарушение личных границ человека.

Оно переходит рамки субординации и морально-этических норм, вследствие чего жертва нападок чувствует себя беспомощной перед прессингом. Следствие морального насилия – неврозы, депрессия, апатия, профессиональное выгорание и утрата интереса к своей деятельности.

Хорошая новость заключается в том, что факт эмоционального шантажа можно отследить и дать противнику достойный отпор.

Манипуляции и буллинг как составляющие морального насилия

Термин «манипуляция» происходит от латинского слова «manipulus». Изначально оно означало «действие ловкостью рук» и использовалось в буквальном смысле, обозначая действия кукловодов. Позже манипуляции придали переносное значение, а его синонимами стали хитрость и махинация.

Для начала давайте признаем, что к различного рода манипуляциям прибегают все, и это нормально. Даже новорожденный ребенок уже бессознательно манипулирует, когда, капризничая, просится есть, пить или на ручки.

Подкрепленная позитивным опытом техника манипулирования используется человеком и в дальнейшей жизни. Однако в сознательном возрасте хороша она до тех пор, пока не превращается в эмоциональное насилие.

Проявления таких качеств личности наблюдается у людей, в разной степени склонных к психопатии и нарциссизму. В силу особенностей своего характера такие люди часто занимают руководящие посты, дающие им определенные полномочия и власть.

Поэтому деспотичное руководство в нашем мире не является редкостью. Так, статистические исследования организации SuperJob указывают на то, что из 3000 опрошенных работников эмоциональному шантажу подвергается 55% из них.

Термин «буллинг» (от англ. bulling) трактуется, как «издеваться», «тиранить». Созвучное и близкое ему по значению слово «моббинг» (толпа, шайка) тоже имеет прямую связь с психологическим насилием в коллективе, которое систематически повторяется по отношению к конкретному объекту.

Оба термина получили распространение в 80-х годах прошлого века с подачи шведского психолога Х. Лейманна и его трудов, посвященных психотеррору на рабочем месте. А в 1998 году Международное бюро труда выпустило книгу «Violence at Work» (Насилие на работе).

В своем издании авторы приравнивают психологический эффект эмоционального насилия к таким тяжелым потрясениям, как ограбление, изнасилование и даже смерть.

Виды манипуляций на работе

Моральное насилие – сильный рычаг, поэтому для его использования всегда есть мотивы. Основной из них – чувство собственного превосходства на фоне униженных. Но не стоит забывать о второй стороне.

Жертвой манипулятора становится не каждый, а лишь тот, кто бессознательно приглашает агрессора вести себя так по отношению к нему. Социолог С.

Кара-Музра в своей книге «Манипуляция сознанием» (2013) пишет:

«Манипуляция – это не насилие, а соблазн»

Это означает, что оба участника игры ведут друг друга в этом замысловатом танце. Здесь речь идет о созависимых отношениях в формате «тиран-жертва». Задача страдающей стороны заключается в том, чтобы отследить эту тенденцию, выяснить, на какие рычаги давит оппонент и принять соответствующие меры.

Психологи выделяют несколько наиболее уязвимых точек, по которым бьет свою жертву деспотичный начальник или токсичный коллега.

Чувство вины

О продуктивности в таких условиях говорить не приходится, зато токсичный коллега от таких унижений испытывает небывалый прилив энергии. Вашу самооценку он забирает себе. Взамен дает неуверенность, уныние, нервозы, апатию. Шансы добиться карьерных высот в таком состоянии стремятся к нулю.

Пример: Вас вычитывают за каждую повинность и лояльно относятся к другим сотрудникам в аналогичной ситуации. В случае фиаско, ответственность за работу коллектива ложится на ваши плечи.

Чувство страха

Некоторые начальники уверены в том, что это единственно верный способ контролировать действия подчиненных и сохранять дисциплину на рабочем месте.

Попав под давление начальника-тирана, работник будет понимать, что его без сожалений могут уволить, не смотря ни на какие заслуги. И случиться это может внезапно. Запугать способен не только начальник, но и сослуживец. В качестве оружия он выбирает шантаж, угрозы, двойную игру.

Такая манипуляция эффективна по отношению к человеку, неуверенному в себе или объективно зависящему от действий агрессора.

Пример: Вам намекают, что незаменимых в коллективе нет или открыто грозят, оперируя различными рычагами (снятие премиальных, штраф, обнародование личной информации, увольнение).

Чувство обязанности

Качественная работа – это компетентность, следование должностным инструкциям, ответственность за свои действия и их результат. Однако излишнее давление на чувство долга превращает рабочее место в зону военных действий.

Манипулятор, оперируя чувством обязанности, преувеличивает значимость некоторых аспектов или сгружает ответственную серьезную работу на «ломовую лошадку» (такая есть в каждом коллективе).

При этом старания трудоголика воспринимаются как должное, а попытки сделать тайм-аут, чтобы не сгореть на работе, приравниваются к измене Родине.  

Пример: вас просят делать работу, не входящую в ваши обязанности, оставаться, когда все идут домой, делегируют задания других сотрудников, принуждают работать во внеурочное время. Разумеется, без компенсации. В случае отказа вы становитесь изгоем и объектом всеобщего порицания.

Амбиции

Этот метод манипуляции широко используется корпорациями, поскольку объект воздействия иногда сам радостно идет на эту уловку. Амбициозность присуща людям, стремящимся достичь успехов в карьере. Пользуясь этим, руководство подначивает сотрудников и делает это двумя способами. Пример:

  • Фразы в духе «Вот тебе задание, но вряд ли ты его осилишь» задевают самолюбие и заставляют доказать свою состоятельность.
  • Фраза «Это задание под силу только тебе» воодушевляет и тоже лишает права на ошибку.

Ставка на самолюбие – наименее безобидный способ манипуляции сознанием. Но только до тех пор, пока не приводит к моральному истощению и профессиональному выгоранию работника.

Игра в «кошки-мышки»

Кошкой, разумеется, выступает манипулятор. Как «кошка» берет «мышку» в оборот? Делится с жертвой информацией для избранных, создавая иллюзию приближенности к офисной «знати». При этом, втянутый в игру работник обязан участвовать в интригах, плести заговоры, доносить на коллег. В случае отказа «мышка» подвергается жестокому порицанию вплоть до увольнения без дачи рекомендаций.

Цель манипулятора состоит не только в том, чтобы завести себе информатора. Это пешка, которой удобно поручить грязную работу и, делая дела ее руками, остаться с чистыми самому.

Игра в «кошки-мышки» – самый коварный вид манипуляции, непредсказуемый и опасный во всех аспектах.

Помните эпизод разговора Д’Артаньяна с кардиналом во время партии в шахматы? Приключения и проблемы главного героя начались именно после отказа играть на стороне Ришелье.

Пример: с вами заискивают, проявляют неожиданную любезность, пытаются завести дружбу, посвящая в офисные тайны и сплетни. Взамен вы обязаны выполнять неприятные для вас поручения, выходящие за рамки этики. В случае отказа вам угрожают или шантажируют.

Чувство сострадания

Манипуляция, противоположная предыдущей, с упором на чувство долга и вины. В группе риска находятся эмпаты и альтруисты. Эффективна по отношению к людям, имеющим комплекс спасателя. А спасатель, дабы закрыть свой гештальт, подсознательно всегда ищет объект для реализации.

И находит волка в овечьей шкуре. В нее может облачиться как коллега, так и руководитель.  Манипуляция выглядит так: «Если я не получу от тебя помощь, все пропало и вина за это будет уже не моя, а наша».

Несмотря на якобы пассивную позицию, манипулятор получает в руки мощный рычаг давления.

Пример: вас регулярно просят помочь под благопристойным предлогом. Вы безвозмездно выполняете за другого часть его работы, иногда жертвуя собственным временем и другими ресурсами. Покончить с альтруизмом не удается, поскольку за отказом последует чувство ответственности за недоработки коллеги.

Провокация

К эпатажу склонны люди с шизоидной и истероидной акцентуацией характера, а также реактивные психопаты с их бесконтрольными эмоциональными вспышками. Такое поведение может выражать любой недопустимый в рамках этики и субординации жест: от глумления над сотрудником до сексуального домогательства.

При этом, провокатор делает вид, что происходящее вполне нормально. Открытые, лишенные всяких нравственных граней манипуляции опасны не только для психического, но и для физического здоровья.

Хорошая новость в том, что эпатажный способ манипулирования фигурирует реже остальных и несет за собой криминальную ответственность в рамках законодательной базы.

Пример: открытые насмешки в ваш адрес, хамство, не двузначные намеки на близость, прямое физиологическое воздействие, запугивание.

Тут будет размещена реклама

Как противостоять психологической агрессии на работе?

Несмотря на то, что закон стоит на защите жертв эмоционального насилия, притянуть манипулятора к ответу не так-то просто. В качестве доказательств необходимо иметь неопровержимые факты и заручиться помощью хорошего адвоката.

Если ситуация на работе носит ситуативный характер и не подпадает ни под одну статью уголовного кодекса, спасение пострадавшего становится делом рук самого пострадавшего.

Психологи дают несколько советов о том, как сделать это эффективно.

Наблюдайте за корпоративной этикой

Приходя на новое место работы, вы имеете право принять корпоративный уклад или сделать вывод, что он не для вас. Если в офисе во внеурочное время остаются все, значит разделения на любимчиков и изгоев по этому признаку нет. Но, если грязная работа адресуется именно и только вам, задумайтесь, нужна ли вам работа в этом коллективе.

Оцените характер критики

Здесь важно отделять зерна от плевел и выяснить, заслужены ли претензии в ваш адрес. Босс вправе требовать от вас выполнять работу качественно. Однако он имеет право оценивать лишь проделанную работу, а не ваши личностные качества.

Если объектом критики выступает ваша внешность, интеллектуальные способности, личная жизнь, будьте уверены, вы столкнулись с нарушением личностных границ и психологическим насилием.

Принижая вас как личность, оппонент не стремится улучшить качество вашей работы, а лишь самоутверждается.

Очерчивайте личные границы

Этот совет в первую очередь адресован трудоголикам, а также людям, имеющим проблемы с самооценкой. Необходимо уметь говорить «нет», если вы замечаете, что коллеги или начальство ждут от вас альтруизма. Вы имеете право на полноценный отдых.

Если профессия не связана с медициной или другой сверхответственной работой, вы не обязаны отвечать на ночные звонки. Это же касается попыток вытянуть вас из отпуска. Четко очерчивая личностные границы, вы даете понять манипулятору, что с вами его тактика не работает.

Вероятно, что постепенно он переключится на более доступный объект.

Включайте осознанность и перевоплощайтесь

Чтобы не пойти на уловки манипулятора, а дать ему отпор, вам необходимо посмотреть на проблему со стороны наблюдателя. Задавайте себе вопросы:

  • Кто я в сложившейся ситуации?
  • Какие чувства овладевают мной?
  • Что побуждает меня становится объектом манипуляции (комплекс жертвы, вторичные выгоды, страх осуждения и т.д.)?
  • Какова моя перспектива в случае, если я не изменю свою позицию?

Подумайте, как бы повел себя на вашем месте человек, который не имеет таких проблем. Представьте, что вы и есть он, и сыграйте эту роль, когда над вами попытаются вновь произвести моральное насилие. Если вы в достаточной мере наделили себя качествами сильной личности, дать отпор будет проще.

Выбирайте тактику открытого противостояния

Это способ дать моральному агрессору понять, что вы видите, какую игру он ведет. В диалоге озвучивайте его истинное намерение, которое он маскирует под сарказмом.

К примеру: «Я понимаю, что, унижая меня, ты возвышаешься в собственных глазах. Но я сегодня очень занята и ничем не могу тебе помочь. Давай в другой разок?». Реакция оппонента может быть разной.

С вашей стороны важно оставаться невозмутимыми и держать эмоции под контролем.

Ищите поддержку

Наверняка в вашем коллективе есть люди, которые вам симпатизируют или имеют похожую проблему. Сближение с ними даст ощущение частичной защищенности. У вас даже могут появиться единомышленники, в союзе с которыми откроются пути противостояния прессингу и манипуляциям.

Попробуйте формат удаленной работы

Сегодня многие люди уходят из офисов и меняют формат работы на фриланс. У этого способа заработка есть свои преимущества. В частности, это отсутствие необходимости ежедневно сталкиваться с неприятным коллегой или выслушивать гневные речи агрессивного начальника.

Увольнение с ненавистного места работы – последнее, что вы можете сделать.

Однако, если вы не обнародуете в себе причины, почему эмоциональное насилие направленно именно в ваш адрес, на новом месте ситуация может повториться. Противостоять агрессору непросто.

Но последнее слово всегда должно быть за вами. Поэтому работайте над собой и избавляйтесь от жертвенной позиции в пользу уверенного в себе, не зависящего от чужих мнений человека.

Источник: https://kolesogizni.com/otnosheniya/moralnoe-nasilie-na-rabote

Антисоциальное поведение на работе – офисное безумие

Физическое насилие на работе

Антисоциальное поведение на работе — это действия работника, цель которых заключается в том, чтобы отомстить организации или коллегам за имевшуюся, с его точки зрения, несправедливость.

Антисоциальное поведение включает оскорбления, угрозы, ложь, воровство, саботаж, физическое насилие и убийство на почве производственных отношений.

Этот феномен также называют организационной девиантностью (Berinett & Robinson), грубостью (incivility) на работе (Pearson, Andersson & Porath).

Андерссон и Пирсон (Andersson & Pearson) предлагают модель развития по спирали грубости на работе. Грубость на работе — это неярко выраженное девиантное поведение с неочевидным намерением причинить вред объекту грубости в нарушение нормы взаимного уважения сотрудников.

Оно оскорбительно, неучтиво, отражает неуважение к другим людям. Развитие по спирали связано с тем, что грубость может перерасти в ярко выраженное агрессивное поведение. Андерссон и Пирсон утверждают, что развитие грубости по спирали часто начинается с необдуманного действия или насмешки.

Затем может последовать умышленное оскорбление, провоцирующее встречное оскорбление. Если происходит эскалация конфликта, возможны угрозы физического воздействия, приводящие в конечном счете к насилию.

Авторы полагают, что на спирали существует «точка неравновесия», когда, накопившись, незначительные оскорбления перерастают в насильственные действия.
«Если вы работник бензозаправочной станции, чиновник или продавец, у вас выше риск быть убитыми на работе, чем у вашего районного полицейского. Если вы секретарь или клерк в офисе, у вас выше риск погибнуть на работе, чем у шахтера в Западной Виргинии в результате несчастного случая в угольной шахте»

Байс, Трипп и Крамер (Bies, Tripp & Kramer) описывают то, что они называют «термодинамикой мести» в организациях. Она основана на нарушении двух базовых понятий, рассмотренных ранее в этой главе: психологического контракта и организационной справедливости.

Обычно причину разгорающегося конфликта можно отнести к одной из двух категорий. Первая — нарушение правил, норм или обещаний организацией. Представитель организации изменяет правила или критерии принятия решений постфактум, чтобы оправдать действия, совершенные в личных интересах.

Вторая категория — подрыв авторитета, умаление достоинства, например в форме деструктивной критики или публичного осмеяния, призванного ввести работника в замешательство. Работник «распаляется», чувствуя гнев, обиду, и часто испытывает потребность отомстить обидчику.

Затем следует фаза «охлаждения», которая может принять несколько форм. Первая — излияние чувств; на этой фазе работник горячо и возбужденно делится своими переживаниями с друзьями, «выпускает пар» и пока не имеет или почти не имеет намерения перевести свои чувства в действия.

Вторая форма — отвлечение, при котором работник принимает на веру слова обидчика и начинает искать правдоподобные объяснения его поведения. Третья форма — усталость, из-за которой у работника надолго сохраняются негативные чувства. Люди, реагирующие в подобной форме, не прощают и не забывают обид.

Нередко они муссируют обиду и выражают сожаление о том, что не «расквитались» с обидчиком. Последняя форма — эмоциональный взрыв, который может проявиться в более интенсивной работе, призванной доказать неоправданность критики, в мобилизации оппозиции против обидчика или в физическом насилии.

Скарлики и Фолгер (Skarliki & Folger) отмечают, что представители организации, особенно менеджеры и супервизоры, играют важную роль в ослаблении желания работника отомстить обидчику.

Если менеджеры и супервизоры проявляли достаточную чуткость и заботу по отношении к работникам, относились к ним с достоинством и уважением, работники были готовы стерпеть организационные нарушения справедливости, которые в противном случае вызвали бы тенденцию к мести (Skarlicki, Folger, & Tesluk).

В качестве «мести» может выступать умышленное повреждение оборудования или нарушение рабочих процессов, воровство канцелярских принадлежностей, растрата материалов компании.

Кропанцано и Гринберг (Cropanzano & Greenberg) обнаружили, что работники, по отношению к которым супервизоры проявляли неуважение, воровали предметы, не представляющие для них никакой ценности, но представлявшие ценность для работодателя. Неуважительное отношение, усугубляя обиду из-за несправедливости, провоцировало людей мстить своим работодателям. Работники стремились навредить организации в отместку за причиненный им самим вред, даже если эта месть носила чисто символический характер.

Насилие на работе

Как отмечают Байс с соавторами (Bies et al.), одна из форм реагирования на субъективно воспринимаемое нарушение организационной справедливости — физическое насилие. В последнее время физическое насилие на работе превращается в эпидемию. До 1980-х гг.

таких терминов, как «насилие на работе» и «убийство на почве производственных отношений», вообще не существовало. Министерство юстиции США (1998) приводит данные, согласно которым ежегодно фиксируется 150 тыс. инцидентов, связанных с насилием на работе. Более 1000 людей были убиты на работе.

За последнее десятилетие число работников, убивших своих менеджеров, возросло вдвое. Булатао и Ванденбос (Bulatao & VandenBos) сообщают, что убийство является основной причиной смертельных случаев на производстве, в торговле, сфере услуг, менеджменте и конторской деятельности.

Представленные статистические показатели по преступности делают эти отчеты несколько сухими и безличными. Ниже приведены конкретные случаи насилия на работе (Mantell.

– Тампа, штат Флорида: мужчина вернулся на прежнюю работу и застрелил трех своих бывших начальников во время их обеденного перерыва. Прежде чем застрелиться самому, он ранил еще двоих.

– Саннивейл, штат Калифорния: сотрудник фирмы, выполняющей военные заказы, застрелил семерых человек в офисе, после того как одна из его коллег не приняла его ухаживания.

– Корона, штат Калифорния: в одной из больниц города женщина открыла огонь из оружия 38-го калибра, ранив одну медсестру и обстреляв детское отделение.

– Вудленд, штат Мэриленд: уволенный автомеханик вернулся в гараж и открыл огонь по группе работников, убив двоих и ранив одного.

Есть соблазн представить эти эпизоды как единичные случаи, несколько искусственно превращенные в сенсации. Но оказывается, что частота и тяжесть насилия на работе возрастают как в США, так и в других странах.

Келлеер (Kelleher) следующим образом говорит о масштабах этой проблемы: «Если вы работник бензозаправочной станции, чиновник или продавец, у вас выше риск быть убитыми на работе, чем у вашего районного полицейского.

Если вы секретарь или клерк в офисе, у вас выше риск погибнуть на работе, чем у шахтера в Западной Виргинии в результате несчастного случая в угольной шахте».

Кроме того, Барлинг (Barling) отмечает, что жертвы насилия на работе могут быть основными и второстепенными — членами семьи основных жертв, их коллегами, которые сами не пострадали, но, поставив себя на место основной жертвы, изменили свои представления, переживания и ожидания.

Исходной точкой для рассмотрения психологии насилия на работе служит проблема агрессии.

Кокс и Лизер (Сох & Leather) отмечают: «Человеческая агрессия, как правило, является результатом межличностного взаимодействия, при котором двое или более людей вовлекаются в развивающиеся по спирали действия и противодействия, каждое из которых последовательно изменяет вероятность агрессии».

Таким образом, агрессивные действия нередко оказываются ответной мерой, реакцией на предшествующее действие или предшествующие действия агрессора. Поэтому насильственный акт рассматривается как один из этапов в последовательности социальных актов. Ответный агрессивный акт можно рассматривать частично через понятия организационной справедливости.

Лица, совершившие насилие на работе, часто считают себя жертвами несправедливости, имевшей место на работе. Они особенно склонны воспринимать организацию виновной в нарушении принципов процедурной справедливости. Джонсон и Индвик (Johnson & Indvik) утверждают, что нарушение психологического контракта — одна из главных причин насилия на работе.

При описании лиц, совершивших насилие на работе, часто используется слово «недовольный» (disgruntled). Ментел (Mantell) отмечает, что актам физического насилия неизменно предшествуют заметные признаки гнева, например словесные угрозы или рассерженный вид. Реальному насилию нередко предшествуют словесные нападки и/или преследование жертвы.

Однако в большинстве случаев словесные нападки и преследования не перерастают в убийство. То есть существует континуум насильственных действий на работе, а убийство (или попытка убийства) соответствует крайней точке (Neuman & Baron).

Агрессоры, по-видимому, хотят получить от организации больше с точки зрения персональной идентичности и целей, чем организация может предоставить, и поэтому они персонализируют чувство отвержения, когда их потребности не удовлетворяются.

Они склонны считать, что их связь (контракт) с организацией была нарушена, и практически не считают себя ответственными за свое поведение. Кроме того, лица, совершившие насилие на работе, часто отличаются дезадаптивностью и имеют конфликтные межличностные отношения в других сферах своей жизни.

При попытке выявить систематические паттерны среди лиц, совершивших насилие на работе, было обнаружено устойчивое сочетание индивидуальных характеристик. Недостатком этого «профильного» подхода является то, что хотя он и описывает преступников, выявленные характеристики могут также описывать и многих других людей.

Это означает, что многие работники могут соответствовать профилю, но фактически не совершать насильственных действий на работе. Например, большинство сокращенных работников испытывают чувство отверженности и несправедливости, но тем не менее не совершают насильственных действий.

Рассуждения после свершившегося факта могут создать впечатление, что агрессоры были явными кандидатами на совершение преступления и поэтому должны были быть выявлены, а их действия — предотвращены. Фолгер и Бэрон (Folger & Baron) называют процесс выявления лиц, наиболее склонных к насилию на работе, «моделью поп-корна».

Они утверждают: «Работник, выходящий из себя и стреляющий в своего начальника, похож на первое “взорвавшееся” кукурузное зернышко. Очевидно, наблюдатель может попытаться объяснить, почему именно это зернышко лопнуло прежде других.

Хотя все лопнувшие зерна выглядят одинаково, исследование под микроскопом или химический анализ могли бы помочь в определении меры уникальности каждого зерна.

Аналогично этому тщательное исследование лиц в определенной трудовой обстановке может выявить важные различия в отношении разных личностных характеристик, которые, как было ранее установлено, связаны с агрессией». Несмотря на распространенность насилия на работе, оно все же достаточно редкое явление в общей популяции профессионально занятых лиц. Поэтому точно прогнозировать подобные события значительно труднее, чем находить их причины по факту.

Агрессия — это результат действия как индивидуальных, так и ситуационных факторов. Среди выявленных ситуационных факторов следует отметить плотность населения, шум, жару и употребление алкоголя.

И лабораторные, и полевые исследования (например, Geen) свидетельствуют о том, что в субъективно воспринимаемых условиях скученности, неконтролируемого шума и высокой температуры окружающей среды ее вероятность возрастает. Но наиболее показательны исследования связи между употреблением алкоголя и агрессией (Greenberg & Barling).

Пернанен (Pernanen) утверждает, что употребление алкоголя полностью изменяет способность человека понимать социальные ситуации. Употребление алкоголя приводит к сужению возникшей ситуации и снижению интеллектуальных и вербальных способностей; к переоценке собственных возможностей, власти и влияния на окружающий мир.

Агрессию человека, находящегося в состоянии алкогольного опьянения, может вызвать неправильное истолкование ситуации и повышенная уверенность в своей способности справиться с проблемой, применив физическую силу (Сох & Leather). Было обнаружено, что многие лица, совершившие насилие на работе, употребляли перед инцидентом алкоголь.

Некоторые исследователи считают, что насилие на работе — это лишь часть более широкой категории психосоциальных опасностей, на которые должна реагировать организация. Лизер (Leather) выделяет три типа стратегий, которые организациям следует использовать, если они сталкиваются с такими сложными видами психосоциальных опасностей, как насилие на работе:

– Превентивные стратегии(например, обучение работников) устраняют опасность либо уменьшают ее влияние на работников или вероятность ее возникновения.

– Реактивные стратегии (например, официальные организационные планы реагирования на чрезвычайные ситуации) улучшают способность организации распознавать возникающие проблемы и реагировать на них.

– Реабилитационные стратегии (например, консультирование) помогают работникам справиться с существующими проблемами или восстановить душевные силы после них.

Николетти и Спунер (Niciletti & Spooner) ратуют за обращение организаций к командам по оценке угрозы/насилия, которые обучали бы менеджеров распознавать насильственное поведение и реагировать на него, а также осуществляли бы организованные процессы информирования об угрозах и реагирования на них. Рут и Зиска (Root & Ziska) считают, что потребность в подобных мероприятиях особенно остра при проведении организационного сокращения.

Компании неохотно участвуют в исследованиях, посвященных насилию на работе, поскольку это довольно щекотливая и «взрывоопасная» тема. Фокс и Спектор (Fox & Spector) описывают исследование насилия на работе, от участия в котором многие компании отказались.

Авторы сообщают: «Основной причиной, которую указывали компании, отказываясь от участия в исследовании, было то, что они не хотят “выбивать из колеи” своих работников.

Работники именно таких компаний, вероятно, могли бы предоставить наиболее полную информацию о контрпродуктивных поведенческих реакциях на неблагоприятные условия труда». Антисоциальное поведение на работе — комплексный феномен.

Бэрон, Хоффман и Меррил (Baron, Hoffman & Merrill) проводят параллель между насилием на работе и насилием в сферах жизнедеятельности, не связанных с работой.

Источник: https://5psy.ru/karera-i-uspeh/ntisocialnoe-povedenie-na-rabote-ofisnoe-bezumie.html

Шесть стадий травли на работе

Физическое насилие на работе

Преследования и издевательства на рабочем месте развиваются по одному сценарию. Сначала вы даже не замечаете, что с вами обращаются жестоко, потом не признаетесь в этом, затем терпите в надежде, когда все «рассосется» само собой, пока не становится слишком поздно.

Вот типичная динамика, которая позволит предсказать, как будет развиваться ситуация:

1. Выбор жертвы

Жертвы преследования на рабочем месте обладают рядом общих черт. Обычно это компетентные и добросовестные исполнители. Их не интересуют офисные сплетни, и они благожелательно настроены к окружающим. Как правило, их уважают в коллективе, а коллеги часто обращаются к ним за советом.

Агрессоры, напротив, самовлюбленные личности, которым часто не хватает опыта и знаний, зато они мастерски приписывают себе чужие заслуги. Они часто действуют, прикрываясь завесой тайны, добиваясь контроля при помощи манипуляций, сплетен, шантажа, изоляции и саботажа, поскольку чувствуют угрозу со стороны более компетентных работников.

2. Зависть и тайный план

Как только агрессор находит жертву, он составляет план того, как выжить ее с работы. Он начинает с лести, притворяясь другом и союзником, пытаясь втереться в доверие, чтобы выведать личную информацию, которую потом использует в своих интересах.

Агрессор пытается определить слабые стороны жертвы, но может атаковать и сильные, в попытке расшатать ее самооценку.

Например, если вы отлично владеете слогом, абьюзер может снять с вас обязанности по написанию пресс-релизов, выразив сомнение в ваших литературных способностях.

3. Событие-триггер

Повод никак не связан с причиной преследования, но именно с него начинается атака. В роли триггера может выступить все что угодно, например, ваша попытка получить должность, на которую претендовал агрессор, или успешная инициатива, которая затмила чужой проект. Абьюзер использует это событие как возможность создать хаос и завербовать сторонников.

  Чем вы гордитесь больше всего? Как правильно ответить на собеседовании?Engin_Akyurt / Pixabay

4. Подковерная борьба

Первые раунды часто проходят скрыто, в форме сплетен в офисной столовой, фальшивой обеспокоенности («Алексей выглядит каким-то усталым и измученным последнее время») или обвинений в некомпетентности («Вы заметили ошибки, которые Елена сделала на вчерашней презентации?»).

Агрессор может тайно расспрашивать коллег о вашей личной жизни, сеять подозрения, советуя всем держаться от вас на расстоянии, чтобы «не нажить себе проблем».

Подписаться на мой -канал

На этом этапе абьюзеры часто обращаются к руководству или в отдел персонала, чтобы выразить свою озабоченность по поводу психического здоровья или эффективности вашей работы. Они могут начать фиксировать все ваши ошибки, чтобы в дальнейшем инициировать процесс увольнения.

5. Эскалация насилия, моббинг

Поддавшись уверениям агрессора, руководство начинает сомневаться в жертве. Ей ставят расплывчатые планы и недостижимые цели. По офису расползаются слухи, процветает саботаж. Например, вас «забывают» пригласить на важное совещание, а потом наказывают за отсутствие.

Наблюдая за травлей и опасаясь стать следующим объектом преследования, большинство сотрудников присоединяются к издевательствам или прекращают дружеские контакты с вами. Вы начинаете чувствовать себя одиноким, отчаявшимся и беспомощным.

Запишитесь на нашу психологическую консультацию (Москва), очно или Skype:

Психологическое насилие, восстановление после абьюзеров и нарциссов, расставание с абьюзером,  изменение абьюзивного поведения, самооценка, отношения, потеря смыслов, синдром милого (удобного) человека, возрастные кризисы, экзистенциальные проблемы, одиночество,  отношения “взрослые дети – родители, ” и еще…

О нас/Назначить встречу

На этом этапе жертва испытывает физические симптомы стресса, включая повышенное давление, головные боли, желудочно-кишечные проблемы, тревожность, депрессию, панические атаки и даже симптомы посттравматического расстройства. В этот момент вы можете обратиться с жалобами в отдел персонала или к руководству, но из-за того, что агрессор подготовил почву, побывав там заранее, ваше обращение, скорее всего, будет проигнорировано.

  Как бодро начать свой понедельник?

6. Увольнение

Примерно через 6–12 месяцев эмоционального насилия и преследования 74% жертв увольняются или переводятся в другие подразделения. Многие из них остаются безработными или в стесненных финансовых обстоятельствах как раз в момент, когда их здоровье наиболее уязвимо. В особо тяжелых случаях абьюзер может продолжать преследование, например, препятствуя возможности найти новую работу.

Если вы подвергаетесь эмоциональному насилию и издевательствам на работе, важно понимать, что происходит, и на какой стадии вы находитесь. Только то, что вы замечаете, вы способны контролировать, а следовательно, остановить. Травлю и запугивания можно предотвратить, если позаботиться о создании в офисе атмосферы психологической безопасности.

  • Об авторе
  • Авторские материалы

Здравствуйте! Это блог по психологии, в котором значительное внимание уделяется темам психологического насилия – абьюза, нарциссизма, отношениям, личностных кризисов, принятию ответственности за свою жизнь, повышению самооценки, экзистенциальным проблемам. Стоимость консультации психолога 3000 руб./час., очно (Москва, м. Марьина роща), или через Skype

О нас/Назначить встречу

Источник: https://psy-zoom.ru/2020/10/15/six-etap-travlya.html

Психологическое насилие на рабочем месте

Физическое насилие на работе

Французская редакция портала Psychologies написала о беспрецедентном судебном процессе, начавшемся во Франции в мае 2019 года.

Семь бывших руководителей крупнейшего оператора связи France Télécom привлекли к ответственности за психологическое насилие на рабочем месте.

Результат —  волна самоубийств среди сотрудников в период с 2007 по 2010 год. Причина — внутренняя политика с использованием страха как инструмента управления.

Бесконечные переработки, постоянный стресс, управление через страх. Именно так описывал свою работу в France Télécom Мишель, 51-летний сотрудник компании, в предсмертной записке. Только в 2008-2009 зафиксировали 35 случаев самоубийств среди сотрудников компании.

Как подобное стало возможным в крупной и успешной организации с высокими зарплатами и карьерными перспективами?

5 ключевых факторов риска

Марион пришла во France Télécom 47 лет назад. Все эти годы работала в службе поддержки, где руководила командой из шести человек.

Однажды Марион поставили перед фактом: её переводят в офис компании в Гваделупе, где ей пришлось самой отвечать на звонки клиентов. «Я очень тяжело пережила эту смену деятельности и переезд в другую часть света», — рассказала женщина.

«Начальник заверил меня, что через год я смогу вернуться в Париж. Но потом сказал, что это невозможно. Мне было 57 лет. Учитывая предпенсионный возраст, у меня не было возможности отказаться».

Журналист Иван дю Рой встретился со многими бывшими сотрудниками France Télécom, когда готовил этот обзор: «В результате многочисленных реорганизаций, сотрудников могли в любой момент поставить перед фактом: меняется круг обязанностей, или отдел передислоцируют в другой регион.

Те, кто не соглашался, подвергался травле со стороны руководства. Это приводило к увольнению. Как говорят во Франции, человек оказывается «запертым в шкафу», то есть становится жертвой остракизма со стороны коллег.

Состояние постоянной неопределенности дестабилизирует работников, труд теряет смысл, и люди уже не понимают, кто они и чем занимаются. Сотрудников, которым больше 50 лет, вынуждали писать заявление об уходе».

За три года в компании сократили 22 000 рабочих мест — это результат стратегического плана NExT (с фр. — «новый уровень услуг телекоммуникации»), запущенного в 2005 году.

Вот пять основных факторов, которые определяли стратегию управления компанией:

Группа по изучению стресса и принудительной мобильности France Télécom, созданная в 2007 году, запустила веб-сайт, через который сотрудники могли сообщать о психологическом насилии внутри компании. Руководство France Télécom вскоре запретило его использование.

Поощрение нездоровой конкуренции

«Убедитесь, что вы всегда требуете у своих сотрудников больше, чем кажется разумным. Создайте атмосферу напряжения и даже безумия в офисе. Максимально поощряйте конкуренцию. Пусть девизом станет “Выживет только один”. Постоянно ищите виноватых».

Это выдержки из выступления на конференции, которую 20 лет назад проводил психолог Питер Крузе для руководства City Bank.

Другие советы Питера Крузе:

«На работе необходимо создать атмосферу гиперактивности, беспрецедентной продуктивности, когда у работника не будет времени, чтобы остановиться и задуматься над смыслом происходящего. Любая задача — срочная, любой дедлайн — вчера.

Кроме того, в офисе следует установить камеры или программы подсчета времени. Цели, которые ставятся, должны быть недостижимы. Тогда сотрудник будет постоянно испытывать чувство вины, заканчивая работу: ведь он мог бы сделать и больше!»

Руководители France Télécom взяли на вооружение многие советы Питера Крузе. Например, работа сотрудников службы поддержки была полностью под контролем. На каждого дозвонившегося они должны были тратить не более 3 минут 30 секунд, при этом оказывая сервис самого высокого уровня.

После каждого звонка заполняли отчет. В конце рабочего дня начальник оценивал работу оператора за день.

«Перед сотрудником стояли противоречащие друг другу требования, — говорит Иван дю Рой. — Чтобы избежать выговора со стороны своего менеджера, он должен был как можно меньше времени заполнять отчет и больше времени уделять телефонным звонкам.

При этом слишком долгий разговор по телефону мог привести к выговору, а слишком большое количество отчетов означало время, потраченное не на обработку звонков…»

Стать воином

«Во многих компаниях управление страхом считается адекватной моделью в ситуации кризиса, когда легко сказать: “У нас нет выбора, мы должны адаптироваться к ухудшающейся ситуации”», — анализирует специалист в области корпоративной психологии Мари Пезе.

— «В итоге мы получаем испуганных и послушных людей, которые мобилизуются в состоянии стресса, чтобы выполнить работу. Но это манипуляция, а не организация работы команды».

Манипуляциям подвергались не только сотрудники, но и руководители. Иван дю Рой отметил, что перед каждым менеджером стояла задача сменить 10% своей команды.

«Это корпоративная мораль, в которой, чтобы добиться успеха, вы должны согласиться навязать управление страхом и стрессом другим», — добавил Мари Пезе.

В эту игру включаются не только менеджеры, но и остальные сотрудники. «Мы молчим, когда видим, как травят нашего коллегу: “пока это не я, все нормально”. Так наши страхи укрепляют эту систему».

Как результат, мы получили пример институционального насилия. Последовавший за ним судебный процесс — это попытка пресечь подобные прецеденты в дальнейшем.

Сама компания France Télécom (сейчас работает под брендом Orange) с 2010 года проводит политику, принципиально отличную от предыдущего «режима суицида». Так охарактеризовал систему бывший руководитель Дидье Ломбард.

Подробно прописаны 150 обязательств, которые France Télécom берет на себя перед работником — вот что теперь определяет отношения «работодатель-подчиненный». Это 40 страниц текста, с которыми знакомиться каждый сотрудник перед зачислением в штат.

Насилие на работе: советы Мари Пезе

Психологическое насилие на работе затрагивает все больше и больше сотрудников. Как реагировать в такой ситуации? С кем поговорить? Вот что советует психоаналитик Мари Пезе.

1. Не чувствуйте себя виноватым

Не вините себя в сложившейся ситуации. Если перед вами поставили недостижимые цели, это не значит, что вы должны чувствовать себя виноватым, не достигнув их.

2. Не молчите о своих проблемах

Молчаливое согласие — вот что отмечают бывшие сотрудники France Télécom в своем отношении к происходящему. Они смиренно принимали навязываемую политику вместо того, чтобы возмутиться. Ведь в компании было принято вменять в вину любое чувство несогласия.

Однако замалчивание никогда не решает проблему. Вместо активной агрессии сотрудники испытывали её пассивную форму, которая приводила к печальным последствиям.

3. Ищите поддержки коллег

Плановая политика насаждения страха и контроля не проводится в отношении одного человека — она касается всех сотрудников.

Когда думаешь, что ты один против огромного и пугающего монстра, становится страшно. Но оглянувшись по сторонам, вы увидите, что коллеги находятся в таком же положении, и противостоять давлению становится гораздо проще.

4. Узнайте о своих правах

В законодательстве любой страны есть правило, которое обязывает работодателя обеспечивать безопасность и защиту физического и психического здоровья работников. А когда у вас есть право, то есть и законодательные инструменты для его защиты.

Источник: https://l-a-b-a.com/blog/645-psikhologicheskoe-nasilie-na-rabochem-meste

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.